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企业竞争力的双引擎数字化与敏捷Thoug

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来源: 作者: 2019-05-16 20:13:15

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企业的成功既需要数字化也需要敏捷化。数字化提供更好的用户体验,敏捷激发热情与创新。数字化和敏捷化是天生一对,不能只选其中一个。数字化、敏捷化如何评估?如何才能更加数字化、敏捷化?接下来ThoughtWorks带大家解读这个问题。 人类的进化进入了一个新阶段。科技已成为我们日常生活中不可缺少的一部分,大部分人离开科技就无法生活。不仅如此,我们对科技的需求还在日渐增长。你能想象一整天不用Wi-Fi、Facebook、Instagram、谷歌或智能吗? 对大多数人来讲,这肯定难以忍受吧。我们需要来自各种站、运用的即时回应。亚马逊、京东等公司已用 翌日送货 乃至 一小时内送货 (只要送货地址在范围之内)这样的服务宠坏了我们。我们需要吸引眼球、容易使用的界面,想我们所想、专为我们而创造的服务。

现在每个公司都在寻求数字化转型。图1显示了2017年1月-12月份,谷歌搜索 数字化转型 的趋势。很明显,大家对这个话题的兴趣在上涨。 图1谷歌搜索 数字化转型 (英文)的趋势 虽然技术是数字化中必不可少的一部分,但它并不是全部。数字化也需要转换商业模式、流程、文化和思维。非技术的部份可以用一个词来总结:敏捷。要适应客户不断变化的需求,就要保持敏捷。

图2为2017年1月至12月期间,谷歌搜索 敏捷转型 的趋势。可见, 敏捷转型 和 数字化转型 的搜索趋势都是在2014年开始上升的。 图2 谷歌搜索 敏捷转型 的趋势 数字化转型和敏捷转型有很强的关联。举例来说,亚马逊是数字化企业的领头羊,它本来只是一个电子商务站,但现已成为市值两倍于沃尔玛的巨头。亚马逊没有把利润回报给股东,而是不断投资于创新,创造更好的客户服务。它是为客户而存在的。同时,亚马逊也是敏捷方面的领头吃枸杞子要注意什么 4个事项要牢记
羊。杰夫 贝佐斯提出的控制团队人数,和他著名的 两个披萨 高效团队原则,都是在谈敏捷。

企业的成功既需要数字化也需要敏捷。数字化提供更好的用户体验,敏捷激起热情与创新。数字化和敏捷是天生一对。坦白来讲,根本不能只选其中一个。 数字化 和 敏捷 是动态的、没有终点的比赛。

想要数字化转型的企业往往一开始就问什么是 数字化 。虽然对它的定义众说纷纭,但在一些方面存在共鸣7月环保市场项目汇总 中标金额超过126亿
比如, 数字化是关乎客户的 。数字化的目的是改进客户体验,让他们在达成自己的目标时投入更少。对客户的服务越好,客户就越多,这就是真理。

但是,数字化没有一个黄金准则。有一个应用,不一定就是数字化公司。其他公司也有他们的数字应用,但并没有因此领先。不过如果数字运用很烂,那就不能算是数字化公司。 数字化 的最低标准是有的,但没有最高标准。

企业和科技都在不断进步,数字化企业的最低标准也在不断提升。不断会有公司打破常规,抬高标准。本日的巨头极可能明日就辉煌不再,如博德斯、柯达等等。企业也是有半衰期的,平均寿命是18年。如果五年来一家公司还在同一个行业,做同样的事情,方法完全不变,就要特别当心了 这家企业需要 颠覆自己 ,不然就会被他人颠覆。

沃伦 巴菲特在2015年警告大家小心企业衰退的三要素,告诫波克夏下一任CEO必须与傲慢、官僚主义和自满作战。即使是波克夏这样一家收入超过了新西兰GDP的公司,也要小心谨慎,更不用说其他公司了。对郁闷的网聊
付这致命的 三要素 的方法是公开、透明、豪情,这也都是敏捷的基础价值观。

数字化 (Digital)是个形容词,不是名词。不能指望数字化有个标准,静态不变。这是一场动态变化的、没有终点的比赛,赛道上有很多竞争者。需要以竞争对手为基准,来自我衡量。企业能做的,只是比他们 更加数字化 。

同理,敏捷也不是个名词,没有最敏捷,只有更敏捷。在这个数字化时期,更数字化、更敏捷的企业才是赢家,也只有赢家才可以生存。

那末,到底是什么需要更数字化、更敏捷?

如果数字化和敏捷的都是形容词,它们形容的名词是什么?这个问题很重要,因为它定义了数字化转型的大框架。在这个框架下,需要找到数字化最少、最不敏捷的地方,让它们更加数字化,更敏捷。名词是你希望数字化、敏捷化的个体或组织。这个组织可以是企业也可以是政府。

那么,是什么构成了组织?组织运作的部份都是甚么?它们是渠道、职能部门、外部合作伙伴、雇员、技术和领导力。 图3 数字化、敏捷化的领域 渠道 渠道是组织与客户互动的渠道。渠道可以完全是数字化的,也可以物理与数字并存。好的渠道应该做到有用、有意义、知识丰富、无缝、统一、迅速。作为一个客户,你想与企业中那些了解组织也了解你,同时可以提供优质、迅速服务的人互动;你不想跟不同的人,还有讨厌的聊天机器人不断花时间去解释你的需求;你希望立即得到你想要的服务;你费的力气越少,你的感受就越好;不要让你费劲去想、花时间去等。

职能部门 组织中的各个职能部门齐心协力满足顾客的需要。有些可能在一线接待客户,有些可能在后台做不同的工作,有些可能负责管理与合规等等。不管怎样,他们的工作可以更加数字化、更加敏捷。他们的流程如何?采取什么步骤?可不可以省略或者自动化?有没有其他更简洁的方法到达同样效果?职能部门之间的合作能不能改进?职能部门能不能合并或重组,以精简流向客户的价值流?能不能给职能部门更大的权力去更好地服务客户?

合作伙伴 在全球化的今天,没有企业能独立生存。企业需要与伙伴或供应商合作。企业拥有的是哪种关系?是一方需要不断与另一方协商、再协商才能达成合作的关系,还是互利共赢的关系?合作伙伴能否很容易地纳入其中?信息可以顺畅地跨组织分享,还是有很多交流摩擦?沟通不畅、合作不佳,相关的职能部门就需要花时间等待,最终损害的是客户体验。

员工 有满意的员工才有满意的顾客。工作环境如何?工作环境是增进学习和分享,还是加重孤立?员工需要每时每刻坐在桌前,还是可以在任何地方工作?举例来说,工作现在愈来愈移动化,员工可能不在桌前,而是用电子装备完成工作。出差和请假申请可以用电子软件批准。不过还不止于此。考虑一下能不能聆听员工的声音,提高员工参与度!考虑提供一个能为不同工作需要,提供不同合作空间的数字化职场!

技术 这点可能让人惊讶,不过技术管理及操作自身就需要数字化和敏捷。很多时候,信息技术被认为是要花钱的,大家会抱怨为什么一个系统要投入那么多人力,一个改动要花那么长时间。但是,如果我们相信科技是业务成长之源,那就在源头多投资吧:投资工具,也投资相应的人材,使用最新的技术。让IT系统成为 持续成长 的系统,而不是 老旧 的、衰退不能用的系统。顺便1提,英语里 老旧 一词是个多义词,它只有在形容IT系统时才作贬义词用。如果企业的系统确实很 老旧 ,那么,制定更新换代的计划 考虑一下DevOps(开发与运营一体化)模型,或者云端,或者微服务,或敏捷与延续交付吧。

领导力 或许领导力改变的时候才能发生最深层次的改变。我并不仅仅指领导者,而是说人们领导组织的整体方式。它包括战略、计划、决策、预算、治理和绩效管理。领导者取得了准确的信息吗?雇员愿意提供信息吗?各层领导都愿意倾听吗?不论个人还是组织本身,都在延续学习吗?牢记沃伦 巴菲特的告诫,时刻警惕:狂妄、官僚主义和自满。

你有多数字化,多敏捷?

如上所述,数字化和敏捷是形容词。它们没有静态的定义,而是相对的概念。没有人能说一家公司满足了一组固定的条件,就是一家数字化公司。因此,不要问 我们是否是数字化 ,而要问 跟竞争对手或之前相比,我们的企业数字化程度更高了吗? 。另外,数字化包括很多层面,一家企业可能在一个领域非常数字化,但另一个领域却做得不够。这种情况也不能长久。比如说,渠道十分数字化,但员工和技术的数字化成都非常低,就不明智。对于敏捷,道理也是相似的。敏捷也是一个相对的、包括多个层面的形容词。

在这里,我提出了一些衡量数字化和敏捷程度的评估方法,由于这是与时间、与对手赛跑,所以是相对评估。企业可以有一些绝对的评估方法,不过即便如此,它们也是在相对场景下才公道。图4展现了这套评估方法。 图4 衡量数字化和敏捷的程度 我想强调这些评估方法只是为引出讨论而提出。固然没有适用于所有组织、所有领域(也就是前面讨论过的渠道、组织单位、合作伙伴等等)的一套标准评估方法。不同的组织和领域,侧重会有不同。因此,我提供的只供参考。

制定一套评估方法的时候,弄清楚企业的目标对象非常重要。对渠道,评估对象是客户。一个企业更加数字化(或更加无缝等等),它的转化率就会更高。对职能部门,可以用订单、交货单等等作为评估对象。对员工,评估对象就是员工自己,人材招聘、员工发展才是最重要的。

另外,我的评估没有考虑 方法 ,也就是说我其实不关心使用什么技术。如何做好顾客工作,达成效果才是最重要的。

这个数字化评估框架,原型是基于电商平台制定的。如果一家企业有一家电商平台,而它比其他电商平台更数字化,我会期望这家企业有更高的客户转化率,更低的客户投入,更高的交付实行速度,更高的推荐精准率,和更高的客户推荐率。

评估敏捷化程度,我用的是一样的准则。评估的对象主要是变化:对变化的反应有多灵敏,变化后质量有多好,发货速度有多快,团队结构应对变化的速度和效率如何,以及学习速度有多快。

重申一下,我要强调这些评估方法只是为了引出讨论。而企业需要根据自己的组织和领域进行调剂。

如何更数字化、更敏捷

渠道,职能部门,外部合作伙伴,员工,科技,还有领导力等领域都可以变得更加数字化、更加敏捷化。虽然每一个领域都有细微的差别和独特之处,数字化和敏捷化的方法是类似的,思维也是类似的。我总结了这些不同的方法帮助企业变得更加数字化、更加敏捷化(见图五)。这是数字化者和敏捷者的职业工具。 图5 变得更加数字化、更敏捷的方法 先谈谈更加数字化的方法。当然这仅仅是个简介。

首先,利用数据。不要猜测,猜测会带来不必要的风险。企业的设计和决策都必须基于相干的、无偏见的数据。设计或离线系统时,思考可以获取或搜集数据的方法,固然不能侵犯客户隐私。思考在渠道、产品和服务中可以嵌入哪种智能来减少客户投入。

第二,设计思维是研发新产品和新功能经常用的。设计思惟是与客户共情,了解需求以及反复改进可行的解决方案,永远寻求客户认可。这与传统意义上 我什么都知道 的象牙塔思惟的设计是不同的。不断收集数据、信息反馈,设计也延续迭代、改进。

第三,思考企业怎样能利用科技民主化。不要限制顾客的操作,相反,向顾客和合作伙伴开放技术,让技术成为顾客的工具箱,顾客可以自行组合工具自助服务,满足需求。这包括开放应用程序接口,公然成果或提供其他自助服务的功能。这就是赋权,给客户赋权。

第四,反思企业的价值主张。企业还能向客户提供什么?企业能更好地在客户和合作伙伴之间建立连接吗?企业能重新包装自己的产品,或者和合作伙伴的产品重新组合?这就是改变商业模式,它常常需要组织结构的变革。

最后,寻觅将企业的产品变成平台的机会。利用效应帮助客户放大商业生态系圈。这当然并不容易,需要清晰的价值主张、投资和市场,才能跨越引爆点。需要精心策划,才能保证生态系圈中有一个健康的络平衡。

踏上数字化之旅,首先企业需要变得更敏捷。没有敏捷就不能开始,这就是为什么大家常常看到新企业在做老企业想做却做不到的事情。老企业被官僚主义和自满绊住了。数字化在于改进商业科技的硬件和软件,但是敏捷在于改变员工和领导的心性。

敏捷之路开始于谦虚和勇气,在于承认我们不是什么都知道,而且我们愿意不断学习和适应。学习需要如饥似渴,对现有的所有智慧进行消化。学习也在于不断验证假设和料想,不断调整,寻觅可行的方法。

与敏捷很类似的是精益系统思维。分析全部价值流,去除浪费和瓶颈,也许还要重新设计价值流。精益系统思维常常和设计思惟一起使用,但是前者更着重于后台合作,后者更侧重于客户触点。

有了科技民主化,权力就会被下放。权力不再集中,相反,决策权会交给前线 创新最多的组织边沿。这对于很多组织来说,需要进行引导和赋权。过去,决策是由几个大人物掌握的,但是现在由很多小人物做决定,为顾客提供更好的服务。

引入颠覆性商业模式,需要改变组织和团队结构。这合乎情理,因为每个商业模式都有相关联的组织结构。这是现实生活中的康威定律。不过商业模式在变,组织结构也在变。在企业结构方面没有万用灵药。组织结构是动态的,让自治的团队发挥才智满足客户需求,比让你的员工在循规蹈矩恪守工作流程要好得多。

如果数字化平台可以利用客户及其社交群体的络效应,利用员工的络效应也是一种创新。提供让不同职位的人合作的机会,这会让企业员工更好地了解公司,也能发掘更好的工作方法。这也能创造更强的归属感,而归属感正是传统企业中缺少的。

为何你不够数字化?

最后说一句,苹果公司推出iPhone的时候,诺基亚在研发上花的钱是苹果的九倍。钱和资源并不是关键。除科技方面投资不善,我怀疑(并无证据)诺基亚当时有潜藏的狂妄、官僚主义和自满。如同每一个个人一样,其实就是那句再普通不过的俗语: 自满使人落后。

如果组织中存在某种显而易见的问题,鼓足勇气提出来吧。这个世界不需要假的数字化、纯粹的口舌之劳、或用来装饰门面的数字化。企业需要有勇气,坚持,看到问题的核心。问题常常出在人心,也就是为什么敏捷需要先行于数字化,而勇气需要先行于敏捷。

所以,抛弃旧方法,系统地开启数字化的工作,在走向数字化和敏捷的进程中也要应用数字化和敏捷。有了这份勇气,你会得到丰厚回报的。

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